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眾所周知,國內(nèi)市場幅員遼闊,縱向?qū)蛹壿^多,企業(yè)鋪設(shè)既有廣度、又有深度的通路網(wǎng)絡(luò)(包括分銷網(wǎng)絡(luò)和零售網(wǎng)絡(luò)),在資源、管理等方面存在諸多困難。同時,長期以來,國內(nèi)三四五級市場(地級市場、縣級市場以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上,分銷及零售企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多形態(tài)落后、經(jīng)營素質(zhì)普遍較低,使制造商難以順暢地進行內(nèi)外價值鏈的銜接。這種狀況既是難題也是機會-因為外國品牌更難適應(yīng)、更缺破解之道。一些國內(nèi)品牌則充分發(fā)揮地緣優(yōu)勢、下游客戶溝通優(yōu)勢以及銷售團隊管理優(yōu)勢,將國內(nèi)復(fù)雜的通路環(huán)境作為構(gòu)筑營銷優(yōu)勢的契機,實施扁平型(直面或滲透零售終端)、細分型(將通路網(wǎng)絡(luò)布局及管理的空間單元劃小、注重小區(qū)域內(nèi)的精耕細作)、活力型(不斷驅(qū)動分銷和零售兩個層面的渠道伙伴)深度分銷策略,將營銷的重心放在渠道尤其是零售終端推力上,將通路的力量發(fā)揮到極致,同時實現(xiàn)三個目標:一是影響,驅(qū)動消費者;二是掌握零售終端這一營銷戰(zhàn)略資源;三是對競爭者形成通路壁壘。



深度分銷模式在我國家電、手機、快銷品、農(nóng)資等產(chǎn)品領(lǐng)域取得了巨大成功,可以說,沒有深度分銷,就不會有至今仍占據(jù)市場領(lǐng)先地位的眾多著名品牌。比如南孚電池、立白洗衣粉、潔柔紙巾、伊利牛奶、vivo和(PPO手機等。它也是中國企業(yè)以及營銷學者對全球營銷創(chuàng)新的最重要貢獻。
 
深度分銷有效實施和運作的關(guān)鍵在于駕馭龐大、復(fù)雜的銷售組織和團隊，這恰恰是一些本土化程度較低的外資企業(yè)的弱項。近年來，國內(nèi)一些深度分銷的踐行者，隨著企業(yè)生命周期的推移，由于組織活力下降、勞動力成本和內(nèi)部管理成本增加，以及企業(yè)文化的整合效能衰退，因此對深度分銷感到力不從心，開始減少對流通環(huán)節(jié)的滲透。而一些外資品牌隨著本土化程度的提高，反而擴充組織、招兵買馬，沿著深度的方向不斷遞進，并取得了良好的效果。近來，由于新興連鎖業(yè)態(tài)的不斷壯大，網(wǎng)上電子商務(wù)的份額越來越高，深度分銷賴以生存的環(huán)境開始發(fā)生變化；但在未來相當長的時期內(nèi)，它仍是我國網(wǎng)站設(shè)計市場上最基本、最有效的營銷模式，對企業(yè)銷售業(yè)績提升仍會產(chǎn)生積極的作用。