上游制造企業(yè)控制流通價(jià)值鏈的核心在于掌控零售終端。將管理的觸角延伸至渠道的末端，在零售層面和消費(fèi)者對(duì)接，是營(yíng)銷具有深度的主要標(biāo)志。如何掌控零售終端?主要有以下幾個(gè)環(huán)節(jié)和動(dòng)作。
第一，精細(xì)化終端布局。具體行動(dòng)要點(diǎn)包括:通道過(guò)掃街整理出全面的零售網(wǎng)點(diǎn)信息；確定零售商以及終端組合方案一一分層次，分重點(diǎn)，考慮各零售商的戰(zhàn)略定位；對(duì)零售商及終端進(jìn)行分類管理(重點(diǎn)、次重點(diǎn)和非重點(diǎn))；關(guān)注零售業(yè)態(tài)及趨勢(shì)，平衡不同業(yè)態(tài)之間的關(guān)系；合理確定零售商寬度(鋪貨率)，避免掉人陷阱(確定寬度時(shí)要考慮羅售業(yè)格局、價(jià)格穩(wěn)定性、零售商邊際毛利率及滿足度、自身的任務(wù)和支持等)；保持零售終端結(jié)構(gòu)的合理性和協(xié)同性，將零售商及零售終端組合與區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷攻、防結(jié)合起來(lái)考量等。
第二，終端建設(shè)。包括硬件建設(shè)和軟件建設(shè)。硬件包括店頭、店招、柜臺(tái)、吊旗、燈箱、背板、海報(bào)、堆堆箱、地貼、拱拱門、氣球等。硬件建設(shè)的目的在于搶占零售終端的宣傳資源和媒體資源。軟件建設(shè)就是促銷員隊(duì)伍建設(shè)。上游制造企業(yè)通常會(huì)選派大量強(qiáng)勁有力的促銷員進(jìn)入終端(同時(shí)訓(xùn)練合作零售商的促銷員)，像衛(wèi)土一樣守住渠道的最后一個(gè)間口一通過(guò)它，水流向消費(fèi)者。守住這個(gè)間口，也就意味著別的品牌的水流被堵住了。這就是零售壁壘策略。目前，OPPO和vivo這兩個(gè)品牌在終端攔截、現(xiàn)場(chǎng)顧客溝通等方面幾乎做到了極致在同一個(gè)賣場(chǎng)里，其他品牌沒(méi)有采取類似的做法，或者做的力度、強(qiáng)度較弱，份額就會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)被蠶食掉。
第三，終端激活和攔截，即終端活性化。始終保持終端的灼熱溫度，天天有推廣促銷活動(dòng):3天一小搞，7天一大搞……?賣場(chǎng)就像一個(gè)舞合，經(jīng)常上演不同主題的節(jié)目，吸引消費(fèi)者參加，增加賣場(chǎng)的新鮮度。對(duì)于已經(jīng)來(lái)到終端的顧客，通過(guò)有沖擊力的話術(shù)引發(fā)他們購(gòu)買。第四，終端激勵(lì)。深度營(yíng)銷是基于渠道推力(而非品牌拉力)的營(yíng)銷模式，零售商的銷售意愿和動(dòng)力是其成功的關(guān)鍵因素。因此，必須安排和保護(hù)零售商的利潤(rùn)空間。一方面，基于動(dòng)態(tài)銷售數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)精細(xì)化的獎(jiǎng)勵(lì)政策，例如按品種獎(jiǎng)勵(lì)、按時(shí)段獎(jiǎng)勵(lì)、按任務(wù)階梯獎(jiǎng)勵(lì)、回溯通補(bǔ)獎(jiǎng)勵(lì)(對(duì)以往已經(jīng)完成的銷售量再次予以獎(jiǎng)勵(lì))等；另一方面，使零售商的毛利空間具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并切實(shí)維護(hù)價(jià)格體系和市場(chǎng)秩序(嚴(yán)防并消除竄貨)。需要特別指出的是，面向零售商的供貨渠道必須單一，不能形成多頭供貨的局面。否則，水位高低不同的出水口競(jìng)相奔涌，會(huì)使零售價(jià)格如波濤洶涌，片刻不得穩(wěn)定，很容易把零售體系沖垮。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，很多品牌牌(包括外國(guó)品牌)似乎都不明白和認(rèn)同。其實(shí)都是短期銷售目標(biāo)壓力下的利令智昏所致。
第五，快速動(dòng)銷。深度營(yíng)銷的運(yùn)行方式是顧客拉動(dòng)式，即零售體系根據(jù)顧客需求(訂單)短周期向上游訂貨或補(bǔ)貨。其特點(diǎn)是銷售周轉(zhuǎn)快、零售庫(kù)存少、銷售效率高。這與傳統(tǒng)的向零售商灌水、壓貨形成了鮮明的對(duì)比?？焖賱?dòng)銷對(duì)于上游制造商和零售商的計(jì)劃管理、信息管理、物流管理都提出了較高的要求。這是深度營(yíng)銷推行的一個(gè)難點(diǎn)；換個(gè)角度看，它也是超越競(jìng)爭(zhēng)品牌流通價(jià)值鏈的門檻。
第六，零售商賦能。三四五級(jí)市場(chǎng)上的零售商規(guī)模大小不等，素質(zhì)參差不齊。對(duì)上游制造商來(lái)說(shuō)，一方面需要選擇優(yōu)秀的零售合作伙伴，另一方面需要持續(xù)不斷地對(duì)零售商進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，并向零售商輸出管理乃至直接輸送管理人才。
第七,店外主動(dòng)營(yíng)銷。網(wǎng)站設(shè)計(jì)突破零售終端地理位置和空間的限制,以零售終端為根據(jù)地和陣地,走出去,到小區(qū),到廣場(chǎng)……到消費(fèi)者所在的多個(gè)場(chǎng)景里去。通過(guò)店外營(yíng)銷事件和活動(dòng),以主動(dòng)營(yíng)銷的姿態(tài)挖掘潛在顧客,使其潛在需求變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需求。對(duì)其他反應(yīng)遲緩、主動(dòng)性不強(qiáng)的品牌來(lái)說(shuō),這就是釜底抽薪了。
本文地址：http://www.islandpacificappraisals.com//article/2991.html
